lunes, 14 de noviembre de 2016

Cambiar para no cambiar

Lunes, 14 de Noviembre.
Soleado. Buena temperatura.
Madrid está muy bonita con esta luz de otoño..
Bueno, hace días que me planteo escribir, puesto que tengo muchas cosas que decir.. No son específicamente profesionales, sino que puede decirse que es un volcado de datos ocasional en el que se mezclan reflexiones profesionales y personales.

Ya tenemos Gobierno. Después de una tempestad inédita en el socialismo moderno español, finalmente, Rajoy, volvió a ser Presidente del Gobierno.

Me explico, la desafección de la población sigue existiendo. La crisis económica, sigue existiendo (a pesar de los datos, no hay percepción relativa de mejora). Los partidos emergentes, siguen existiendo. Y los problemas del PP y el PSOE, siguen existiendo.
Aunque en los populares se amortiguan o “tapan” en función del gobierno. Es decir, si hay gobierno, no hay problemas.

Bueno, en mi modesta opinión, la gente, el pueblo (como a algunos les gusta llamarlo), está realmente igual. El cansancio y la desafección con los movimientos políticos españoles, es algo en lo que suma y sigue la sociedad. De hecho, la situación vivida en el último año, no ha hecho más que ahondar y fijar esta posición mayoritaria.


Me gustaría dar una pincelada a modo resumen, de lo que antecede a los hechos que tenemos encima de la mesa:

·         Primero, nos encontramos con una grave crisis que demolió las estructuras económicas y sociales construidas entre los años 80, 90 y 2000.                                                                                                   Segundo, ante la crisis más larga que se recuerda, las principales economías del mundo optan por políticas expansivas, con tipos de interés bajo, y tipos de cambio a la baja en las divisas principales. Es decir, inyectar dinero a ex puertas en los sistemas financieros (si hace 5 años, me hubieran preguntado si sabía algo de esto, os hubiera dicho que estáis locos… pero a la fuerza “ahorcan”)
·         Tercero, las sociedades occidentales, de medio mundo, sufren y pierden poder adquisitivo. Se activan los lazos familiares para sostenimiento de las familias. Se quiebra el mercado inmobiliario y muchas personas se ven abocadas a la ruina más absoluta.
·         Cuarto, con todo, los partidos políticos tradicionales, se han pasado los últimos 12 o 13 años, olvidándose de su base social. Priorizando sobre todo lo demás, las políticas de comunicación. Comprando discursos que “sacan” a la gente de sus estructuras participativas, permitiendo la construcción de sistemas de relación interna, clientelar y de carácter despótico. Se olvidan de la democracia interna y finalmente, se convierten en lo que “yo mismo” he denominada, “Gigantes con pies de barro”.
·         Quinto, en toda esta situación, emerge un factor común al mundo. La globalización. Ese fenómeno de uniformidad, ruptura de fronteras y aranceles, que nos llevaba a un cambio en las relaciones comerciales, diplomáticas, sociales, etc.
·         Sexto, todo esto no estalla de golpe. Sino que poco a poco empiezan a pasar cosas:
o   Crack financiero
o   Crack económico
o   Crack Social
o   Y ahora estamos en el “crack político” (ver Trump, Putin, Le Pen, Podemos, Syriza, etc)

Ante esta realidad ¿que se ha hecho para enfrentarla?:

·         Frente a la globalización se han generado movimientos nacionalistas de toda índole (EEUU, Rusia, Brexit, Le Pen, Cataluña). Es el principio de acción – reacción en toda su expresión.
·         Frente a la crisis económica, los gobiernos y las élites, deciden llevar a cabo la paradoja más grande del mundo (a mi modo de ver)
o   Predico austeridad, reducción del gasto y recortes (para reducir deuda)
o   Doy trigo con una bajada e inyección de dinero en los mercados realmente escandalosa, permitiendo que “endeudarse” sea muy barato, generando, con toda seguridad una nueva burbuja de liquidez y deuda.
§  Es decir, quiere reducir la deuda, pero pongo toda mi energía para generar más deuda.
·         Frente a la quiebra social, se expresan soluciones proteccionistas, y que alimentan los discursos populistas de toda índole. No hablo de ideologías, sino de populismos, porque a diferencia de lo que muchos creen, el populismo no tiene ideas, sino eslóganes.
·         Frente a un sistema político cada vez más alejado, los partidos de la oligarquía siguen hacia delante, sin enmendarse la plana, procurando su suerte al paso del tiempo y al cambio de idea de los votantes. Sin hacer caso a los datos e indicadores alarmantes de desafección ciudadana. (dando alas, por tanto, a otras opciones menos pragmáticas)

Bien, ¿cuál podría ser el escenario a corto y medio plazo en España?:

·         Nos vamos a adentrar, en mi opinión, en una crisis sin precedentes de la UE. Motivado, principalmente, por la radicalización de los discursos, incluso, de las fuerzas del “sistema”, ya que se van a ver asediadas por aquellas que rompen el estatu quo de la construcción europea (ascenso imparable de Le Pen, descenso de CDU en Alemania (y ascenso de Alternativa por Alemania, etc). Los antieuropeistas, serán más (en número e influencia)). Hay que tener en cuenta, que la reacción contra la globalización se está produciendo… aunque siempre cabe una reacción por parte de la construcción global para intentar contrarrestar los efectos antes comentados.
·         Creo que a lo largo del año que viene, nos encontraremos con una situación económica estable, con crecimientos ralentizados, con la incapacidad de retirar los estímulos de las economías por las incertidumbres reinantes, y con una crisis financiera nueva, enfocada en deuda y bancos (estos mucho más débiles que nunca).
·         En cuanto al sistema político y social, cabe decir varias cosas:
o   Los partidos políticos tradicionales en España, mantendrán el estatu quo nacido del último pacto
o   Los partidos emergentes comenzarán a sufrir desgaste
o   Es probable que, si la crisis se sigue notando, y el PP no puede afrontar políticas que le identifiquen con sus votantes, surja una opción populista por el flanco derecho (bien internamente o bien externamente)
o   En cuanto a la desafección irá modulándose y afianzándose en la sociedad

Con todo, parece que viviremos un momento en el que tanto la economía como la sociedad se tomarán un respiro. Solo para coger aire, para afrontar, con posterioridad, los retos a los que nos vamos a ver abocados.


Hoy en día, no hay grandes líderes en la formaciones políticas, sindicales y empresariales españolas. No puedo más que pensar que en pocas fechas tendremos alguna “estrella” que empiece a monopolizar la situación.

Veremos.

lunes, 26 de septiembre de 2016

Las organizaciones y el cambio "directivo"

Madrid, otoño recién estrenado. Calor, poca lluvia y verano sofocante. Ese podría ser el resumen meteorológico de los últimos 4 meses y medio.

Diría que normal, sino fuera porque a principios de Septiembre hemos sufrido una ola de calor típica de Julio, y a finales de este mes, estamos rozando, todos los días, los 30 grados de temperatura y noches que no bajan de los 15.

A parte de esto, contamos con la anomalía electoral española y los primeros síntomas de desaceleración económica que parece están gestando un retroceso o recalentamiento de los motores de nuestro país.

Además, contamos con las tensiones nacionalistas y con no pocos problemas, a nivel europeo y mundial, que quitan el sueño a más de uno (Brexit, populismos, Trump y Clinton, y un largo etcétera).

Y hoy vengo a hablaros de mi libro. Esta vez trayendo a colación un tema que tantas veces he traido a este debate: el cambio y la interiorización de aprendizajes, actitudes, valores, etc.

Partiendo de la base:

No voy a repetirme, pero sí que diré que parto de la siguiente base conceptual: las personas construyen organizaciones, que a su vez se convierten en modelos complejos de sociedad, en la que ellas mismas hacen que obtengan buenos o malos resultados (siempre debajo o con el paraguas del medio ambiente y aquellos elementos que no controlan).

En este sentido, he venido disgregando diversos modelos de actuación, teóricos y prácticos, que nos han llevado a disponer de una cierta perspectiva de conocimiento.

Como todos sabemos, o al menos eso creo, las personas y las organizaciones activan procesos bastante similares y relacionados entre sí. Esto significa que en función del tipo de personas que tengamos en nuestra organización así responderá ésta a determinados estímulos.

Las organizaciones no son entes independientes que actúan por sí mismos, sino que son múltiples organismos pluricelulares que construyen un ente común, en espacios comunes, denominado organización: es un reflejo de ellos mismos.

Bien, con esta idea, en mi opinión podemos pensar que las organizaciones procesan la información de una forma parecida a la que lo hace el ser humano. La cuestión se centra en que al estar formada por miles o cientos de seres complejos, la organización tiene dificultades para construirse y definirse, por lo que tiende a la simplificación; asigna etiquetas y automatismos de comportamiento (a semejanza de lo que haría un ser humano cualquiera).

Las organizaciones y el cambio:

Pero, a la pregunta típica de un CEO; ¿cómo consigo cambiar mi organización?, la respuesta típica de un psicólogo; cambie las creencias y actitudes de las personas.

Y si tan fácil fuera, los CEO no se preocuparían tanto de esta disquisición.

La decisión final suele estar conectada con un cambio desde arriba, procurando decisiones que cambien al ser vivo, sin adaptarse a él. Es decir, es como si nuestra cabeza decidiera ser “Jugador de fútbol” y para ello quisiera, comprar nuevas piernas, unos brazos adecuados, un corazón más grande, etc.

¿Seríamos la misma persona? Probablemente no. Puesto que las partes que formaban nuestro yo, ya no se encuentran con nosotros. De hecho sería muy costoso en operaciones y cambios, sin que por otra parte tengamos garantizado que con la adquisición de estos componentes y el matcheo de los nuevos, alcancemos la categoría de “jugador de fútbol”.

En el mundo de las organizaciones ocurre algo parecido: nos empeñamos en “cambiar” a la gente, cuando a lo mejor, lo que tendríamos que hacer es cambiar nuestras decisiones en base a lo que tenemos (o nos “dice” la gente).

Esto quiere decir que si sabemos que disponemos de talento y medios para la música, ¿por qué me tengo que dedicar a ser jugador de fútbol?.  Si el medio ambiente y los nuevos negocios fueran la razón, ¿quiere decir que deberíamos dejar de existir? ¿o quiere decir que deberíamos transformar lo que tenemos sin abandonar nuestros básicos para adaptarnos a las necesidades del futuro?

La clave:

Creo que en estas preguntas reside la clave. Si decidimos cambiar las cosas, porque sí, sin tener en cuenta quién forma parte de mi organización, nos equivocaremos. Si decidimos, cambiar las cosas en función de lo que tenemos en nuestra organización, acertaremos.

Si finalmente pensamos que debemos dedicarnos a otra cosa. Mi consejo: haz, construye con otros el proyecto y olvida un proyecto de cambio que dejará en el camino a tu propia organización.

Las personas son las que construyen las organizaciones: su cultura, procesos, objetivos, valores, son creaciones de los entes pluricelulares que configuran nuestra empresa. No nacen de la nada, ni son elementos incorporados artificialmente.

Como consultor veo de forma constante organizaciones que intentan cambiar las cosas, mejorar el desarrollo, importar determinada cultura a su empresa, y todas ellas acaban, finalmente, en fracaso.

Disponer de herramientas, contratar a alguna de las Big Five, o fichar al “gurú” de la “Telefónica de turno” no hacen sino agravar el problema.

Soluciones; a medias

Una solución “a medias” reside en encontrar al profesional adecuado y aplicar lo que hemos aprendido en metodología experimental, análisis estadístico y teorías del aprendizaje (y del cambio de actitudes). Con todo y con eso, si intentamos cambiar de cuajo nuestro cuerpo y dedicarnos a algo para lo que nuestra organización no está preparada, es muy probable que fracasemos.

Incluso aplicando metodologías innovadoras y atractivas que nos allanan el camino mejorando las probabilidades de elaboración e interiorización, no conseguimos llevar a cabo todo el trabajo. Pueden producir cambios, sí, en algunas personas, en algunos momentos, pero no gestan ni ayudan a la transformación profunda y constante de la organización.

La solución sería aplicar más y mejor los métodos que conocemos: estudiar lo que tenemos, valorar hacia dónde va el mercado (cliente), disponer las mejoras correspondientes, testarlas, volverlas a implementar, volverlas a testar, y una vez conseguido, extenderlo de forma paulatina a toda la organización (enfoque LEAN STARTUP). De abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo.

Difícilmente, en mi opinión, se construye una organización desde arriba o desde abajo (únicamente).

Los consultores están para ayudar a lograr el objetivo: y si este no se conoce, a desentrañarlo con su labor de facilitación. Quien mejor conoce a su empresa, es el empresario que la fundó y los trabajadores que la construyeron.

Es algo obvio, pero que en muchas ocasiones se olvida.

Evidentemente, en esta ecuación no podrían faltar los clientes. Ellos y el medio ambiente son los que nos indican por donde debemos dirigir las cosas (cambios y mejoras). La influencia a tres bandas, si se quiere a dos, es tan importante o clave como todo lo que se ha dicho aquí.

El cliente y la organización, son extremos de la misma cuerda. Son puntos de un mismo círculo.

Llevar a cabo una reorientación o un cambio organizativo sin tener en cuenta a los clientes, es como plantear lo expuesto más arriba: caos y fracaso.

jueves, 25 de agosto de 2016

¿Qué necesitamos para producir "cambios"?

Trabajar en el cambio, gestionar el desarrollo de personas, y querer impactar en los resultados organizacionales, es una labor de consultoría e investigación.

Es cierto que muchas consultoras, hoy en día, siguen aplicando modelos estancos, donde ponen el “sello” o “marchamo” de una metodología concreta según o a través de la cual prometen encontrar las respuestas y soluciones a los problemas o retos planteados por los clientes.

En estos modelos de trabajo, siempre encontramos la etapa A, la B, C, D y así sucesivamente, y todos ellos procuran grandes beneficios que se basan, lisa y llanamente, en la identificación y generación de cambios.

Cambios que son internos (organización, procesos, personas, políticas, culturas, etc) y otros de carácter externo (mercado al que me dirijo, inversión que realizo, lobby al que me sumo, etc).
Todos ellos generan o aspiran a generar nuevas situaciones (mejores que las anteriores) que permitan a la organización ganar posiciones en el mercado, ser más competitivos, ganar más dinero, etc.
Pero en todo este proceso (y aunque los buenos consultores lo saben) nos olvidamos del “driver” fundamental: el cambio.

Es cierto que en muchos de estos proyectos se desarrolla “siempre” una fase de “gestión del cambio”. Y digo siempre porque en cada uno de ellos reza la frase “gestión del cambio, gestores del cambio, dinamizadores del cambio, etc” que finalmente se articula o aterriza con un manual, algunas acciones formativas, de sensibilización y poco más.

Lo importante parece estar en esa metodología estanca, que utilizamos en cada una de las empresas que nos requieren y en la que la fase de “gestión del cambio” está completamente estandarizada.
Además, las empresas, (con un criterio economicista de corto plazo) consideran que las fases finales de proyecto (esas en las que se proponen evaluaciones, seguimiento, mejoras, etc) son evitables con la idea de reducir el coste.

Bien, lo que en otras entradas explicaba (y que hacemos en Imaginno Consultores) en esta realidad que vivimos no se practica puesto que diseñar un modelo de cambio orientado a la resolución de determinados problemas debería comportar, de forma implícita un diseño experimental.
Un planteamiento de proyecto en el que podamos estudiar y concluir. Aplicar y retornar. Algo que hoy en día no se hace.

Cuando te formas en Innovación, te das cuenta de la necesidad que planteo. Ver como modelo una Startup es muy bonito y tiene buena prensa, pero organizaciones consolidadas que desean mejorar cada día y posicionarse en el mercado, requieren de verdadera inversión en investigación y desarrollo organizacional, donde quepan estos proyectos en los que su deriva final sea la transformación de la empresa (hacia fuera y/o hacia dentro).

Es muy interesante, como modelo de negocio, exportar la metodología “Juanito” o “pedrito”, y replicarla en todos y cada uno de los clientes que encontremos, pero no es menos cierto que dicha forma de proceder es insostenible a largo plazo, poco práctica y, en mi opinión, poco ética (empresarialmente). No todo vale para todos y no en todos los sitios la misma forma de hacer las cosas genera los mismos resultados.

Fijaos, traigo a colación todo esto, porque el “driver” principal que genera el cambio que hemos dibujado sobre el papel son las personas. Tened en cuenta que las organizaciones no son entes que vivan por sí mismos (de momento así lo es) sino que son estructuras sociales complejas que comparten determinados fines y objetivos y que tienen por componente clave al ser humano (y todas sus complejidades).

Es evidente, que el ambiente en el que se mueve la organización (más o menos tecnología, cambios legales, materias primas, estados financieros, política, etc) son elementos clave en su desarrollo, pero que pueden ser manejados “a favor” o “en contra” por parte de las piezas que la construyen (los seres humanos).

A día de hoy, quien toma decisiones (y decisiones de carácter último) siguen siendo los seres humanos, y en esas decisiones (en todos los niveles), nos influyen, no solo los factores ambientales que hemos relacionado antes, sino todos aquellos que tienen que ver con nosotros mismos y con la forma en la que procesamos nuestro entorno.

Pensar que después de una fase de consultoría metodológicamente encomiable, con los mejores profesionales del país (o del mundo), y con unos informes realmente estéticos y profundos vamos a cambiar las cosas en nuestra organización es realmente, en mi opinión, estúpido.

Los CEO deberían saber que, para cambiar una organización llena de personas, no solo hay que cambiar las normas, procesos, y entornos, sino que, en mi opinión, deberíamos cambiar a las personas. Y ese cambio puede pasar por una transformación interna o desde un movimiento de carácter externo.

Optar por la última, es decir, pensar que podemos expulsar a los que no se suban a la “ola de la digitalización” y encontrar a los que si quieran subirse a ella sin asumir un coste inasumible hoy en día (que tiene que ver con el tiempo de transformación) es también, en mi opinión, absurdo.

Hay que tener en cuenta que si nos olvidamos de las personas que forman parte de nuestra compañía y pensamos que operando cambios en el entorno van a cambiar por sí solas o simplemente se van a marchar, es no tener en cuenta las consecuencias que se pueden derivar (conflictos laborales, rotación excesiva, desorientación organizacional, pérdida del foco del negocio, falta de cohesión interna, resultados muy poco sólidos, etc).

Por tanto, la famosa etapa “gestión del cambio” se torna “clave” en cualquier proceso o decisión que suponga una transformación o un movimiento en la organización.

Tal y como he dicho siempre (y así actuamos en Imaginno Consultores) las personas son la clave que puede hacer que un negocio sobreviva o desaparezca. Que triunfe o fracase.

Para lograr el éxito debemos generar ese cambio necesario en las personas y para ello debemos conocer muy bien cuáles son los mecanismos que producen esa adaptación e impulsarlos.

Además, tenemos que experimentar, dado que no existen modelos y metodologías que afecten por igual a todas las personas y a todos los grupos de personas. Dentro de una organización, pueden coexistir diversas culturas, actitudes, formas de pensar y sentir.

Nosotros, (yo mismo), postulamos que para generar un cambio sostenible en la organización y que se alinee con los objetivos, cultura o retos planteados por el comité directivo, debemos jugar con el cambio de actitudes, aplicando el conocimiento del que se dispone (teorías del procesamiento de la información, modelo de probabilidad de elaboración, persuasión, grupos, psicología social y del aprendizaje) que nos permita diseñar intervenciones exitosas desde una perspectiva experimental (asegurando el resultado a los CEO y/o Comités de Dirección).

A mí me gustaría saber cuántas de las empresas de consultoría aseguran el éxito en sus intervenciones y de qué manera lo cuantifican miden y evalúan.

En el mejor de los casos, comenta que son ratios e indicadores confidenciales (s.c.) y en el peor, se da un “no sabe/no contesta”.

Hablar de Petty, Cacioppo, McGuire, Priester, Greenwald, Hovland, Zillman, Bryant, Bandura, y un largo etcétera de autores es como diseñar la base de la relatividad en el campo de la ciencia cognitiva, de la conducta y el cambio de actitudes.

Porque para generar cambio, en mi opinión, es necesario cambiar, reforzar o generar nuevas actitudes, y para ello, los procesos que se hallan implicados con intrínsecamente complicados y extrínsecamente difíciles de abordar desde una perspectiva no experimental.

Y cuando digo difícil no quiero decir imposible, puesto que se han dado (por los autores mencionados y otros) tantas claves como estrellas hay en el cielo, sin embargo, pocos son los profesionales que saben verlas.

Hablar de la teoría de la respuesta cognitiva de McGuire o del Modelo de Probabilidad de Elaboración de Petty y Cacioppo, es la base, en mi opinión, para el desarrollo de intervenciones que realmente alcancen los objetivos que las organizaciones se proponen cuando afrontan, por ejemplo, la famosa transformación digital. Porque no es solo una cuestión de competencias (técnicas o instrumentales) es un reto definido por las actitudes (y su influencia en el cambio y mejora propuestos en el plan que ha diseñado la empresa consultora o el Comité de Dirección) que nos permitirán o no alcanzar los objetivos que nos hemos planteado.

Como bien plantea el ELM (Modelo de Probabilidad de Elaboración) en un continuo, existen dos extremos que nos permiten hablar de:

·         Ruta Central de Procesamiento de la información
o   Resumidamente (y seguro que de forma equivocada), esta forma de procesar nos lleva a un espacio de procesamiento en el que interiorizamos los contenidos de forma profunda (y se puede producir el cambio de actitudes)
·         Ruta Periférica de Procesamiento de la información
o   En este camino, a diferencia del anterior, procesamos sin interiorizar o producir cambio alguno en nuestros esquemas previos y/o actitudes (a largo plazo y de forma consistente). Simplemente nos fijamos en aspectos vanos y de formato

Ambos, forman parte de un continuo en el que los sujetos elaboramos y construimos nuestros significados. Reforzamos, eliminamos, reducimos, modificamos o creamos nuevas actitudes gracias a como interiorizamos la información.

Para gestionar el cambio, debemos saber cómo influir, cambiar, crear o reforzar las actitudes que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos planteado.

En mi opinión, hay bastante desconocimiento sobre este aspecto. En Imaginno Consultores (proyecto que comparto con Luis, Jaime y Miguel) estamos transitando por el camino que acabo de exponer. No sin dificultades, puesto que resulta muy complicado establecer este tipo de pensamientos y más todavía, hacerlos rentables.

jueves, 16 de junio de 2016

Ciudadanos de primera, segunda, tercera, …….

Hoy parece que hemos llegado de nuevo al otoño.. puesto que han bajado mucho las temperaturas (no llegaremos a los 22 grados) y además llueve a ratos.

Es curioso como se presentan las cosas; todo el mundo decía que nos enfrentábamos a una primavera muy calidad en al ciudad de Madrid y sin embargo estamos teniendo una estación más que templada; veremos como viene el verano.

Me he lanzado a escribir este artículo a modo de ejercicio del pataleo puesto que el espíritu reinante en la ciudad de Madrid no alienta a que las cosas vayan a cambiar hacia la dirección que me gustaría proponer.

Tras el cambio de gobierno municipal, hemos vivido momentos poco menos que pintorescos. Es cierto que un cambio nunca viene mal, pero en esta ocasión quizás encontremos la excepción.

Me quiero centrar simplemente en los planes que tiene la
Alcaldesa, Manuela Carmena, con respecto a las restricciones de tráfico y reducción de la velocidad de tránsito en la ciudad de Madrid.

Si cogemos nuestra Constitución nos encontramos con el Artículo 19 que dice lo siguiente: “Los españoles tienen derecho a elegir libremente su residencia y a circular por el territorio nacional.

Asimismo, tienen derecho a entrar y salir libremente de España en los términos que la ley establezca. Este derecho no podrá ser limitado por motivos políticos o ideológicos."

Según la interpretación de los juristas:  
"Este precepto reconoce a los españoles la libertad tanto para circular libremente por el territorio nacional como para fijar el lugar de residencia. Ello significa la posibilidad de trasladarse de un lugar a otro, de una Comunidad Autónoma a otra o de fijar la residencia en una u otra con independencia del origen, sin ningún tipo de trabas, la libertad alcanza pues todo el territorio nacional.

Esta libertad se vincula con lo establecido en el artículo 139.2 de la Constitución que señala la imposibilidad de poner obstáculos a la libre circulación, lo que no obsta para que cada Comunidad Autónoma pueda establecer sus propios derechos y deberes en el marco de sus competencias siempre que no impidan o dificulten la libertad de circulación o residencia en cualquier parte del territorio.

Hay que hacer notar que la libertad de circulación y de residencia en la actualidad no viene impuesta solamente por el ordenamiento interno, sino también por la normativa comunitaria. En este sentido aunque el derecho tiene como sujeto expreso a 'los españoles', la libertad de circulación y de residencia, por vía del Derecho de la Unión Europea (art. 18 TCE), se extiende a todos los ciudadanos comunitarios y a sus familias, de conformidad con las Directivas de desarrollo, sin que los Estados puedan restringir el derecho más que por causa de orden o seguridad públicos o de salud pública, cuya apreciación correspondiente a Estado receptor pero siempre con el control del Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas, quien ha propiciado una interpretación restringida de las mencionadas cláusulas.”

Bien, en nuestro caso, la limitación de acceso a diversas zonas de la ciudad se justifica por razones de distinta índole: medioambiental, cultural, tráfico, etc.

Además, al igual que la Constitución no restringe nuestra movilidad a que vayamos exclusivamente a pie, en la ordenanza, basada en el Real Decreto Legislativo 2/2004 de 5 de Marzo, que reguló el Impuesto de Tracción Mecánica, comenta que “El Impuesto sobre Vehículos de Tracción Mecánica grava la titularidad de los vehículos de esta naturaleza, aptos para circular por las vías públicas, cualesquiera que sea su clase y categoría.”

Es decir, que este impuesto existe por la mera titularidad de un vehículo que es apto para circular “libremente” por las vías públicas de nuestra ciudad.

Lo de “libremente” lo he añadido yo, porque si las restricciones de tráfico continúan o el cierre de la ciudad por motivos medioambientales se lleva a efecto, es muy probable que dicho aserto no tenga sentido, puesto que al limitarse el acceso a los viales públicos de un vehículo que aparentemente está preparado para circular por ellos en base a su “desajuste” medioambiental o amparándose en otras razones justificativas, quiere decir o nos aporta la idea de que dicho vehículo no está preparado para circular por esas vías públicas en concreto.

Recogiendo la idea originaria, cabe deducir que si el vehículo no reúne las cualidades necesarias para circular por esas vías, no debería estar sujeto al Impuesto de Tracción Mecánica, en toda su extensión, sino solo por aquella que justificara su acceso al resto de viales de la ciudad en los que sí es apto para la circulación por las vías públicas.

Y como cabe pensar que la citada Alcaldesa no tiene intención de saltarse el artículo 19 de la constitución, podría suponerse que todos los vehículos están capacitados para ir por todas las vías públicas, por lo que, efectivamente, tendría que estar sujeto al 100% del ITM, pero en este caso en particular, no tendría sentido ni aplicación constitucional el cierre de las calles a determinados vehículos y por extensión a los dueños que los conducen (por estar, ni más menos, que en posesión de su derecho reflejado en el artículo 19 de la constitución)

Por tanto, o Carmena descuenta la parte proporcional del ITM a los vehículos que no reúnan las condiciones para transitar por las vías públicas objeto de restricción, o bien, desiste de su intención y sigue cobrando el 100% del ITM a todos los vehículos matriculados en la ciudad de Madrid.

De igual manera debería pasar con el acceso a la almendra central en momentos de alta contaminación. O Carmena aplica una reducción del ITM a aquellos vehículos que no reúnan las condiciones necesarias para circular por las vías públicas (fijadas en sus ordenanzas municipales en función de los índices de contaminación, etc) o bien, elimina la restricción sino quiere transgredir el Articulo 19 de la Constitución y el propio tenor literal del articulo 1º de la Ordenanza Reguladora del Impuesto de Tracción Mecánica aquí traspuesta.

Sé que este artículo no llegará a ninguna parte, pero también sé que me gusta decir las cosas y plantearlas. Al final, habrá muchas personas que justifiquen o defiendan la opción tomada, pero no son conscientes del perjuicio y discriminación que supone disponer de un derecho y no poder ejercerlo. 

Es más, reconociendo que la limitación pudiera ejercerse no cabe ninguna duda de lo injusto que es seguir pagando el 100% de un Impuesto el cual no es aplicable por no reunir las condiciones del Hecho Imponible que marca la norma.


Todo un despropósito a través del cual se crean ciudadanos de primera, segunda y tercera.. porque aquellos que tengan la suerte de vivir en la zona central restringida al tráfico rodado, disfrutarán al 100% de su derecho a circular libremente y gravarán su titularidad del vehículo, ahora sí, al 100% del Impuesto, 

Frente a otros ciudadanos que no podremos disfrutar al 100% de nuestros viales públicos y además tendremos que pagar el 100% de un impuesto que ni siquiera (en puridad) se ha generado.


Lo dicho; una cosa es predicar igualdad y otra cosa es llevarla a cabo.

lunes, 9 de mayo de 2016

Identificando el perfil de la persona y organización innovadoras

Madrid, 9 de Mayo. Más que primavera parece que estuviéramos en pleno otoño, eso sí, templado. No sé si será por el "niño" o la "niña", pero el tiempo está más que loco. Hemos tenido un otoño inexistente, un invierno cálido hasta que llegó un mes de nieves infernal, para, a renglón seguido, abrir Mayo con temperaturas veraniegas y meternos en San Isidro con lluvias de carácter otoñal continuado.

Un mix muy complejo que iluminan unos meses de temperaturas extremas (por lo que se está viendo, batiremos records de calor este verano) y bruscos cambios de tiempo.

Bueno, hace tiempo que no escribo, pero hoy quería compartir una experiencia que he tenido hace poco tiempo en la que, mediante la metodología Lego Serious Play, se desarrollaron diversos "Focus Group" entorno a la innovación.

En este sentido, la idea era llegar a un consenso sobre el perfil de las personas y organizaciones innovadoras (entre otras cosas).

Este trabajo de consultoría y desarrollo se llevó a cabo con la organización de Imaginno Consultores y la participación de un numeroso colectivo que estaba cursando el Máster de Liderazgo y Dirección Pública.

Es importante señalar que en este colectivo se encontraban funcionarios de todos los niveles, administraciones general del estado, diputaciones y comunidades autónomas. Sexo y edad distribuidos de forma normal.

Bien, este trabajo se desarrolló, como he comentado, bajo la impartición de la asignatura de innovación del Máster de Liderazgo y Dirección Pública de INAP.

Metodología

Como ya he explicado en otros post, la metodología Lego Seriuos Play es una técnica de facilitación del pensamiento, la comunicación y la resolución de problemas complejos para las organizaciones, equipos y personas.

Se trata de, utilizando una metodología gamificada, construir modelos, representaciones o descripciones, despersonalizadas, y que pueden definir, por ejemplo, perfiles profesionales, productos, estrategias corporativas, e incluso factores de identificación en una cultura organizacional.


En nuestro caso, la idea era construir una descripción de las características de las personas y organizaciones innovadoras consensuada por interlocutores de diversas procedencias y sectores.


Resultado



Los participantes, de forma general, llegaron a conclusiones muy parecidas en todos los grupos, pudiendo destacar las características que definían a las personas innovadoras y a los entornos innovadores (organizaciones públicas) con un elemento de intersección común en el que cada grupo llegó a una descripción similar que a continuación compartimos:

Persona innovadora aspiracional:



- abierta/observación 360º

- conectada con el mundo y con los ciudadanos (instituciones públicas)

- generan puentes con los ámbitos de industria que son los creadores de bases económicas que sostienen los proyectos

- hace puentes entre departamentos y administraciones

- eficiente

- flexible

- liderazgo femenino

- "remar en la misma dirección"

- en movimiento

- visión orientada y flexible

- impulsora de entornos agradables de trabajo tanto físicos como métodos y procesos

- centrada en las personas

- apetito por el conocimiento

Organización innovadora aspiracional:


- con visión hacia delante... siempre futuro

- valentía

- capacidad para ver alrededor

- captar lo que dicen los ciudadanos

- aprender, herramientas y habilidades 
- asumir riesgos, valentía, comunicación

- liderazgo proactivo

- con recursos

Para alcanzar la visión aspiracional se llevó a cabo la construcción, de forma general, de las siguientes palancas o herramientas que podían o debían accionar para alcanzar esa visión de futuro:


Palancas construidas



- observar tendencias

- trabajar también con los recursos antiguos además de los nuevos

- añadir como valor la valentía

- generar espacio de comunicación

- plataforma tecnológica de interrelación

- información de ida y vuelta

- plan de formación continua

- conexión a nuevas tecnologías

- formación y empoderamiento

- cambio de actitud

- margen para toma de decisiones

- reconocimiento del trabajo en cada equipo

- generar un espacio de transmisión del conocimiento 

- involucrar a departamentos en proyectos

- generar espacios de encuentro

- liderazgo basado en las TIC´s

- innovación en procesos

- planificación recursos y personas

- apertura para comunicación

Todo un reto conseguido que a través de este tipo de metodología se hace posible lo imposible.

Ya se hizo con la construcción del modelo de formación para el año 2030 (donde se pusieron de acuerdo participantes de distintos estados latinoamericanos) y ahora he visto a través de Imaginno que realmente produce efectos positivos y muy constructivos.

Además, puede ser muy interesante integrar esta metodología en los procesos de innovación LEAN.


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