Trabajar en el cambio, gestionar el desarrollo de personas,
y querer impactar en los resultados organizacionales, es una labor de
consultoría e investigación.
Es cierto que muchas consultoras, hoy en día, siguen
aplicando modelos estancos, donde ponen el “sello” o “marchamo” de una
metodología concreta según o a través de la cual prometen encontrar las
respuestas y soluciones a los problemas o retos planteados por los clientes.
En estos modelos de trabajo, siempre encontramos la etapa A,
la B, C, D y así sucesivamente, y todos ellos procuran grandes beneficios que
se basan, lisa y llanamente, en la identificación y generación de cambios.
Cambios que son internos (organización, procesos, personas,
políticas, culturas, etc) y otros de carácter externo (mercado al que me
dirijo, inversión que realizo, lobby al que me sumo, etc).
Todos ellos generan o aspiran a generar nuevas situaciones
(mejores que las anteriores) que permitan a la organización ganar posiciones en
el mercado, ser más competitivos, ganar más dinero, etc.
Pero en todo este proceso (y aunque los buenos consultores
lo saben) nos olvidamos del “driver” fundamental: el cambio.
Es cierto que en muchos de estos proyectos se desarrolla “siempre”
una fase de “gestión del cambio”. Y digo siempre porque en cada uno de ellos
reza la frase “gestión del cambio, gestores del cambio, dinamizadores del
cambio, etc” que finalmente se articula o aterriza con un manual, algunas
acciones formativas, de sensibilización y poco más.
Lo importante parece estar en esa metodología estanca, que
utilizamos en cada una de las empresas que nos requieren y en la que la fase de
“gestión del cambio” está completamente estandarizada.
Además, las empresas, (con un criterio economicista de corto
plazo) consideran que las fases finales de proyecto (esas en las que se
proponen evaluaciones, seguimiento, mejoras, etc) son evitables con la idea de
reducir el coste.
Bien, lo que en otras entradas explicaba (y que hacemos en
Imaginno Consultores) en esta realidad que vivimos no se practica puesto que
diseñar un modelo de cambio orientado a la resolución de determinados problemas
debería comportar, de forma implícita un diseño experimental.
Un planteamiento de proyecto en el que podamos estudiar y
concluir. Aplicar y retornar. Algo que hoy en día no se hace.
Cuando te formas en Innovación, te das cuenta de la
necesidad que planteo. Ver como modelo una Startup es muy bonito y tiene buena
prensa, pero organizaciones consolidadas que desean mejorar cada día y
posicionarse en el mercado, requieren de verdadera inversión en investigación y
desarrollo organizacional, donde quepan estos proyectos en los que su deriva
final sea la transformación de la empresa (hacia fuera y/o hacia dentro).
Es muy interesante, como modelo de negocio, exportar la
metodología “Juanito” o “pedrito”, y replicarla en todos y cada uno de los
clientes que encontremos, pero no es menos cierto que dicha forma de proceder
es insostenible a largo plazo, poco práctica y, en mi opinión, poco ética
(empresarialmente). No todo vale para todos y no en todos los sitios la misma
forma de hacer las cosas genera los mismos resultados.
Fijaos, traigo a colación todo esto, porque el “driver”
principal que genera el cambio que hemos dibujado sobre el papel son las personas.
Tened en cuenta que las organizaciones no son entes que vivan por sí mismos (de
momento así lo es) sino que son estructuras sociales complejas que comparten
determinados fines y objetivos y que tienen por componente clave al ser humano
(y todas sus complejidades).
Es evidente, que el ambiente en el que se mueve la
organización (más o menos tecnología, cambios legales, materias primas, estados
financieros, política, etc) son elementos clave en su desarrollo, pero que pueden
ser manejados “a favor” o “en contra” por parte de las piezas que la construyen
(los seres humanos).
A día de hoy, quien toma decisiones (y decisiones de
carácter último) siguen siendo los seres humanos, y en esas decisiones (en
todos los niveles), nos influyen, no solo los factores ambientales que hemos
relacionado antes, sino todos aquellos que tienen que ver con nosotros mismos y
con la forma en la que procesamos nuestro entorno.
Pensar que después de una fase de consultoría
metodológicamente encomiable, con los mejores profesionales del país (o del
mundo), y con unos informes realmente estéticos y profundos vamos a cambiar las
cosas en nuestra organización es realmente, en mi opinión, estúpido.
Los CEO deberían saber que, para cambiar una organización
llena de personas, no solo hay que cambiar las normas, procesos, y entornos,
sino que, en mi opinión, deberíamos cambiar a las personas. Y ese cambio puede
pasar por una transformación interna o desde un movimiento de carácter externo.
Optar por la última, es decir, pensar que podemos expulsar a
los que no se suban a la “ola de la digitalización” y encontrar a los que si
quieran subirse a ella sin asumir un coste inasumible hoy en día (que tiene que
ver con el tiempo de transformación) es también, en mi opinión, absurdo.
Hay que tener en cuenta que si nos olvidamos de las personas
que forman parte de nuestra compañía y pensamos que operando cambios en el
entorno van a cambiar por sí solas o simplemente se van a marchar, es no tener
en cuenta las consecuencias que se pueden derivar (conflictos laborales,
rotación excesiva, desorientación organizacional, pérdida del foco del negocio,
falta de cohesión interna, resultados muy poco sólidos, etc).
Por tanto, la famosa etapa “gestión del cambio” se torna “clave”
en cualquier proceso o decisión que suponga una transformación o un movimiento
en la organización.
Tal y como he dicho siempre (y así actuamos en Imaginno
Consultores) las personas son la clave que puede hacer que un negocio
sobreviva o desaparezca. Que triunfe o fracase.
Para lograr el éxito debemos generar ese cambio necesario en
las personas y para ello debemos conocer muy bien cuáles son los mecanismos que
producen esa adaptación e impulsarlos.
Además, tenemos que experimentar, dado que no existen
modelos y metodologías que afecten por igual a todas las personas y a todos los
grupos de personas. Dentro de una organización, pueden coexistir diversas
culturas, actitudes, formas de pensar y sentir.
Nosotros,
(yo mismo), postulamos que para generar un cambio sostenible en la organización
y que se alinee con los objetivos, cultura o retos planteados por el comité
directivo, debemos jugar con el cambio de actitudes, aplicando el conocimiento
del que se dispone (teorías del procesamiento de la información, modelo de
probabilidad de elaboración, persuasión, grupos, psicología social y del
aprendizaje) que nos permita diseñar intervenciones exitosas desde una
perspectiva experimental (asegurando el resultado a los CEO y/o Comités de
Dirección).
A mí me gustaría saber cuántas de las empresas de
consultoría aseguran el éxito en sus intervenciones y de qué manera lo cuantifican
miden y evalúan.
En el mejor de los casos, comenta que son ratios e
indicadores confidenciales (s.c.) y en el peor, se da un “no sabe/no contesta”.
Hablar de Petty, Cacioppo, McGuire, Priester, Greenwald, Hovland, Zillman,
Bryant, Bandura, y
un largo etcétera de autores es como diseñar la base de la relatividad en el
campo de la ciencia cognitiva, de la conducta y el cambio de actitudes.
Porque para generar cambio, en mi opinión, es necesario
cambiar, reforzar o generar nuevas actitudes, y para ello, los procesos que se hallan
implicados con intrínsecamente complicados y extrínsecamente difíciles de
abordar desde una perspectiva no experimental.
Y cuando digo difícil no quiero decir imposible, puesto que
se han dado (por los autores mencionados y otros) tantas claves como estrellas
hay en el cielo, sin embargo, pocos son los profesionales que saben verlas.
Hablar de la teoría de la respuesta cognitiva de McGuire o del Modelo de
Probabilidad de Elaboración de Petty y Cacioppo, es la base, en
mi opinión, para el desarrollo de intervenciones que realmente alcancen los
objetivos que las organizaciones se proponen cuando afrontan, por ejemplo, la
famosa transformación digital. Porque no es solo una cuestión de competencias
(técnicas o instrumentales) es un reto definido por las actitudes (y su
influencia en el cambio y mejora propuestos en el plan que ha diseñado la
empresa consultora o el Comité de Dirección) que nos permitirán o no alcanzar
los objetivos que nos hemos planteado.
Como bien plantea el ELM (Modelo
de Probabilidad de Elaboración) en un continuo, existen dos extremos que
nos permiten hablar de:
·
Ruta Central de Procesamiento de la información
o
Resumidamente (y seguro que de forma equivocada),
esta forma de procesar nos lleva a un espacio de procesamiento en el que
interiorizamos los contenidos de forma profunda (y se puede producir el cambio
de actitudes)
·
Ruta Periférica de Procesamiento de la información
o
En este camino, a diferencia del anterior, procesamos
sin interiorizar o producir cambio alguno en nuestros esquemas previos y/o
actitudes (a largo plazo y de forma consistente). Simplemente nos fijamos en
aspectos vanos y de formato
Ambos, forman parte de un continuo en el que los sujetos
elaboramos y construimos nuestros significados. Reforzamos, eliminamos,
reducimos, modificamos o creamos nuevas actitudes gracias a como interiorizamos
la información.
Para gestionar el cambio, debemos saber cómo influir,
cambiar, crear o reforzar las actitudes que necesitamos para lograr los
objetivos que nos hemos planteado.
En mi opinión, hay bastante desconocimiento sobre este aspecto. En Imaginno Consultores (proyecto que comparto con Luis, Jaime y Miguel) estamos transitando por el camino que acabo de exponer. No sin dificultades, puesto que resulta muy complicado establecer este tipo de pensamientos y más todavía, hacerlos rentables.